착각하는 CEO(유정식)

 

무임승차자 한명을 줄임으로써 증가하는 이익보다

무임승차자 한 명을 줄이기 위해 소요되는 비용이 훨씬 크다.

 

3명이 모여야 문제해결의 임계질량에 도달한다. (3人行 必有我師)

따라서 문제해결과 관련된 팀은 최소 3명에서 최대 다섯명이 적당하고

영업이나 콜센터 같은 운영 위주의 팀이라면 열명 정도를 하나의 팀으로 묶는 것이 좋다.

 

야근은 직원들의 비도덕적 행동을 유도한다.

즉 윤리경영의 적이다.

 

‘얼굴보이는 시간’이 평가를 왜곡시키고 결국 승진을 왜곡시킨다.

 

나이를 먹으면 시간이 빨리 간다.

3살 아이에게 1년은 인생의 1/3인 반면 40세 성인에겐 1/40, 60세에겐 1/60에 해당한다.

그러니 나이 들수록 빨리 간다고 느낄 수밖에

 

혁신의 의미를 무엇으로 생각하든 제도 몇 개를 뜯어고치거나 조직을 바꾸고

사람을 몇 명 보강하여 혁신을 이루겠다는 생각은 일찌감치 버리는 것이 좋다.

그렇게 해서 회춘한 기업은 없다.

혁신은 필히 자기파괴를 전제로 한다.

 

루거스너는 “문제는 전략이 아니라 내가 어떻게 그것을 실행해 나가느냐 였다”라고 했다.

 

직원에게 왜 이일을 하는지에 대한 본질을 물어라.

 

문화라는 탈을 쓴 암소는 그래도 발본색원이 용이한 편이지만

그보다 더욱 질긴 DNA를 가진 신성한 암소는 권위주의라는 먹이를 먹고 자라난다.

 

변화는 모두가 함께 이루어가는 것이지 의로운 자가 혼자 총대 멘다고 해서 되는 일이 아니다.

변화를 원한다면 일단 적어도 5%는 당신 편을 만들어라.

 

변화가 항상 좋은 것만은 아니다.

변화는 그 자체가 오히려 기업을 도산 문턱에까지 이르게 만들지도 모른다.

 

자신의 말을 이의 없이 조용히 따르는 직원들은 혁신의 주체가 되지 못한다.

 

혁신은 완벽함이 아니라 엉성함 속에서 창발한다.

 

일사불란함을 추구하거나 겉으로 일사불란하게 움직이는 조직에서 나타나는

특징 중 하나는 소통을 강조하고 각종 회의가 많다는 것이다.

회의 자체는 문제없지만 잘못된 회의운영은 문제다.

 

브레인스토밍은 아이디어의 질과 양을 보장하는 방법이 아니다.

브레인스토밍을 해야 한다면 반드시 각자가 혼자 생각하는 시간을 충분히 가져야 한다.

중간 휴식도 필요하다.

브레인스토밍의 이점은 특정 아이디어를 깊이 파고들어 실행방법을 구체화하거나

실행상의 위험요소들을 미리 뽑아낼 때에만 있을 뿐이다.

 

권위를 앞세우기 전에 논리나 근거로 직원들을 설득해야 한다.

 

나르시시스트는 권력을 추구하는 기회가 생길 때마다 자신을 과시하려 들며

자신을 특별한 존재로 여기는 사람을 말한다.

이런 특징은 부정을 저지르려는 동기와 관계가 있고

그 성향이 강할수록 자신의 목적 달성을 위해 부정한 방법을 동원할 가능성이 높다.

잘난척하는 나르시시스트들이 조직에서 실제로 높은 성과를 낼 가능성은 그리 높지 않다.

그들은 부정한 방법을 취할 가능성이 높을뿐더러 그런 행위를 잘못으로 인식하지 못한다.

문제는 리더십과 실력을 과장하고 호소하는 특유의 능력에 힘입어

나르시시스트들이 리더로 발탁될 가능성이 상당히 높다는 데 있다.

그들은 창의적이지 않은 자기 아이디어를 창의적인 것이라고 강요함으로써

조직의 성과에 좋지 않은 영향을 미친다.

과시욕과 명예욕을 충족시키려 남들보다 과감한 의사결정을 내리려 한다.

 

성과든 역량이든 정규분포에 근거하여 상대평가 하는 것은 대단히 잘못된 가정에 기반하고 있다.

 

이미 뛰어난 직원들의 능력을 더 높이기 위해 투자하는 것보다는

보통수준의 직원들의 능력을 끌어올리는 것이 더 유리하다,

 

모든 구성원들은 자신의 능력을 극대화할 수 있는 위치까지 승진한다.

자신의 무능이 완전히 드러날 때까지 승진하는 경향이 있다.

그래서 조직 전체의 역량수준은 서서히 떨어진다.

 

실력보다는 순간의 기지를 잘 발휘하는 사람을 뛰어나다며 잘못 평가할 가능성이 많다.

 

내적동기를 지속시키고 강화하는 힘은 목표 자체가 아니고 과정과 경험에 있다.

 

도깨비방망이식 해법, 동기를 발화시키고 유지하기 위한 단 하나의 정답 같은 것은 존재하지 않는다.

직원개개인이 어떤 가치에 더 큰 비중을 두는지, 낙천적인지, 비관적인지,

내성적인지, 외향적인지 등에 따라 동기발화의 포인트가 달라진다.

 

자존감이 높은 사람일수록 업무 자체에서 만족감을 느끼고 성과에 대한 압박감이 덜하다.

 

이벤트성 제도는 직원들이 일에서 재미를 찾도록 유도하는 방법으로 적당하지 않다.

어떻게 하면 업무에 흥미를 느낄수 있는지 조언하고 피드백 하는 게 중요하다.

직원들이 조금이라도 개선되는 모습을 보이면 진심으로 칭찬하고

실패로부터 배울 수 있도록 이해시키고 교감해야 한다.

 

초보자에게는 긍정적인 피드백을 숙련자에게는 발전적인 피드백을 해 주어야

몰입과 향상을 기대할 수 있다.

무조건 긍정적인 피드백이 좋은 건 아니다.

 

일 자체를 재미있게 느끼고 일에서 보람을 찾는 직원에게 연봉은 그저 이차적인 조건을 뿐이다.

 

직원들의 발전과 행복에 대한 조직의 진심어린 관심이 동기를 불러일으키는 첫 번째 조건이다.

진정한 동기는 직원들의 내면에서만 자란다.

 

인간이 원래 이기적이어서 돈을 추구하는 것이 아니라 돈이 인간을 이기적으로 만드는 것뿐이다.

 

시너지는 경쟁이 아니라 협력에서 창출된다.

경쟁은 협력에 적극적인 이타적인 직원을 구축하기 때문이다.

내부경쟁을 권장하는 분위기에서는 이타적인 직원이 설 땅이 없어진다.

경쟁은 이기적인 직원들만 살리기 때문이다.

 

일반적으로 90%의 사람들은 자신의 능력이 상위 10%이상이라고 인식한다.

 

우리는 휴렛패커드의 사례에서 세 가지를 배울 수 있다.

1. 새로운 제도를 도입하기 전에 그 효과를 사전에 검증해야 한다.

2. 차등보상 프로그램이 조직에 긍정적 효과보다는 악영향을 끼쳤다는 것이다.

3. 증거를 무시하는 경영자 하나가 수십년간 지켜온 긍정적인 조직문화를 순식간에 망쳐버리기 쉽다.

 

이미 차등보상을 운영 중이라면 어떻게 해야 그 제도를 뜯어낼 수 있을지

고민하는 것이 진정한 용기이자 경영의 중용이다.

 

차등보상은 우수성과자의 성과를 더 높이지 못한다.

저성과자에게는 영향을 미치지 않거나 부정적인 영향을 미친다.

중간성과자에게는 부정적인 영향을 미친다.

가진 자는 더 많은 것을 가진다는 마태효과만 커진다

 

상사는 보고 싶은 것만 본다.

소문의 힘은 사실보다 강하다.

 

평가의 객관성을 조금이라도 확보하려면 절대평가로 직원의 성과를 판단하는 것이 옳다.

 

지금껏 많은 경영학자와 컨설턴트들, 인사담당자들이 수십년 간 노력했음에도

객관적 평가지표를 찾아야 한다는 외침은 그치질 않는다. 그

 이유는 객관적 평가지표를 발굴할 능력이 없어서가 아니라

그런 평가지표란 세상에 존재하지 않기 때문이다.

 

최선의 방법은 평가의 불완전성을 평가자와 피평가자가 서로 인정하는 것이다.

평가는 본질적으로 불완전한 사람들이 행하는 것이기에 완벽할 수 없다.

 

평가자가 최대한 객관적인 근거에 기반 하여 직원을 평가했더라도

자신의 능력이 평균 이상이라고 여기는 자신감 착각과

능력이 떨어지는 사람일수록 자신감 착각이 더 크다는 더닝 크루거 효과는

평가점수를 낮게 받은 직원들의 마음속에 나는 열심히 일했는데 왜 인정해 주지 않지?

하는 불만이 자라나게 한다.

 

과학저술가인 매트 리들리는 “인류는 강박적이라고 할 정도로 평등주의에 사로잡혀 있는데

이런 경향은 인류가 수렵채집사회를 이루며 생활하던 시절로부터 이어져온 뿌리 깊은 것이다”

라고 말한다.

즉 불평등에 대한 반감은 인간의 DNA에 깊이 박혀있는 본능이다.

 

사람들은 돈보다 가치 있는 일을 갈구한다.

 

선택(select)은 무언가를 취하는 동시에 버려야 한다.

중국속담에 크게 버려야 크게 얻는다 라는 말이 있다.

전략은 버림의 예술이다.

변화가 필요할 때 편하고 익숙한 과거의 전략과 과감히 작별하는 결단이 필요하다.