똑똑한 리더의 치명적 착각(2010, 크레이그 히크만(위즈덤 하우스))

직원들이 변화를 거부하고 현상을 유지하려고 노력하는 것은 당연하다. 본능이기 때문이다. 인간은 본능적으로 방어기제가 작동한다.

인간의 자아는 정신적 갈등에 대처하기 위해 방어기제를 사용한다. 원초아의 요구와 초자아의 명령을 조정하기 위해 자아가 사용하는 수단이다. 현실논리에 따라 수정하거나 충족을 지연하거나 다른 것으로 대치하는 방법 등을 사용한다. 이러한 방어기제는 개인의 정신적 건강을 위해 필요하지만 지나치면 개인의 도전과 성장의 장애요인으로 작동할뿐더러 조직발전의 장애요인이 될 수 있다.

- 억압 : 너무 충격적이고 고통스러운 경우 무의식 속으로 밀어 넣어 억누르는 것

- 부인 : 고통 요인 자체를 인정하지 않는 것

- 투사 : 자신의 속성을 마치 타인이 가지고 있는 것처럼 생각하고 행동

- 치환 : 전혀 다른 대상에게 자신의 욕구를 발산

- 반동형성 : 미운 놈 떡 하나 더 주기

- 취소 : 허용할 수 없는 행동이나 상상을 반증하거나 물리는 것(때린 동생에게 뽀뽀)

 

다양한 배경과 경험을 지닌 인재의 스카우트 필요

 

대다수의 조직이 혁신에 집중하지만 여전히 분산보다는 집중을, 반발보다는 순응을, 변화보다는 안정을 선호한다.

 

조직문화를 학습적이고 협력적으로 바꾸기 위해서는 아이디어 및 정보와 지식을 조직의 모든 계층에서 공유하는 것만큼 효과적인 것이 없다.

 

가능한 한 많은 정보를 전달하라. 많이 알수록 많은 관심을 가지게 된다.

 

하루에 한 번씩 자신에게 도전하라. 자신에게 솔직 하라. 당장 5분 동안 자신이 가장 오래 품어온 생각과 편견에 도전해 보라

 

자유롭게 꿈꾸고 마음껏 상상하라. 창의적으로 꿈꾸고 상상하는 것을 방해하는 편견을 조사하라.

 

A급 직원과 B급 직원은 각각 상이한 방법으로 회사에 기여할 뿐 아니라 상이한 열망을 가지고 있다.

 

1세기 전에는 17% 일자리만 지식근로자를 필요로 했지만 오늘날에는 60% 이상의 일자리가 지식근로자를 요구한다.

 

대다수의 A급 직원은 탐욕스럽고, 오만하고, 까다롭고, 자기중심적이고, 자신을 내세우고, 확보하기 어렵고, 변덕스럽고, 요구사항이 많고, 끊임없는 인정을 요구한다. 유지비가 많이 들고 태도나 공격성 때문에 조직의 분열을 초래하기도 한다.

 

B급 직원에게 성패가 달려있다. 충성심, 신뢰감, 겸양, 정직, 인내, 절제, 만족의 특성을 지닌다. 대체로 소중히 보살펴주지 않아도 자신의 일을 묵묵히 한다. 하지만 너무 오랜 기간 동안 관심을 기울이지 않으면 생산성은 급격히 떨어진다. 조직에는 승진의 여지는 적지만 투철한 책임감으로 근면하게 해야 할 업무가 많다. B급 직원은 이런 일을 거뜬히 하지만 A급 직원은 금방 싫증을 낸다.

 

맥케슨 ICARE : Integrity, Customer-centered, Accountability, Respect, Excellence

 

모든 직원이 회사에 꼭 필요한 존재임을 역설하라. 먼저 자신부터 평가하라. A급인지, B급인지.

 

두려움의 감소가 곧 신뢰의 증대로 이어진다는 사실을 명심하라. 안타깝게도 직원들의 두려움을 활용하여 성과를 거두려는 경영자나 리더가 많다.

두려움이 지배하는 환경에서는 직원들이 고객이 아니라 상사를 가쁘게 하는데 귀중한 시간을 소비한다.

 

오늘날 이직의 핵심요인은 개인적 의미의 추구이다.

 

실적부진의 이유는 직원들의 무능함이나 역량 부족,, 태만에 기인하기보다 리더가 직원들에게 기대하는 바를 명확하게 정의하지 못하고 제대로 전달하지 못한 데서 비롯하는 경우가 많다.

 

직원 및 경영자들이 협력하여 개인에 대한 조직의 기대가 무엇인지 명확하게 정의하고 합의하는 것은 직원들의 불만을 줄이고 좀 더 높은 성과를 올리는 비결이다.

 

조직의 기대를 유치원생에게 말하듯 자세히 말하라. 옥외 회의를 개최하라. 근무평정방식의 초점을 실적평가에서 실적기대로 바꿈으로써 기대를 명확히 전달한다는 원칙을 준수하겠다고 공약하라.

 

직원들이 각자의 잠재력을 최대한 발휘하게 하는 환경을 유지하지 못하고 최적의 직무에 배치하지 못하는 가장 큰 이유는 장기적인 발전보다 단기적인 실적을 중시하는데서 온다.

 

리더는 자신의 은밀한 비밀을 숨기기 위해서 잘못 행동해서는 안 되며 자신의 인생 원칙에 따라 움직여야 한다.

 

의사결정의 초기단계에는 모든 관점에 귀를 기울이지만 후반으로 갈수록 그렇게 하지 않는다. 먼저 상대방의 말을 이해한 다음 자신의 말을 이해시켜라. 언제나 모든 의견을 경청하라. 소요시간과 비용, 의사결정의 단계를 고려하지 말고 그렇게 하라. 훌륭한 경청자가 말을 하면 다른 사람들이 주의 깊게 귀를 기울인다.

 

정신을 집중하고 10분씩 뉴스를 들으며 경청하는 기술을 함양하라.

상대방의 의견을 이해하는데 관심을 집중하는 것이 청취의 효과를 높이는 비결이다.

 

다른 사람의 말을 듣는 것이 짜증스러울 때는 좀더 많은 정보를 이야기해 달라고 부탁하라. 어떤 경우든 상대의 말을 무시하거나 그만하도록 요구해서는 안된다. 좀 더 명확히 말해달라거나 구체적으로 이야기해 달라거나 좀 더 설명해 달라고 하라. 그렇게 하면 상대의 말과 처지를 좀 더 잘 이해할 수 있다.

 

모든 의견을 청취한다는 원칙을 공약하라.

 

우선 사람의 태도를 바꾸어야 한다. 모든 직원의 의견을 청취하려면 직원의 인간성 그리고 의사결정 및 성과를 향상하는 능력을 진정으로 존중하고 신뢰해야 한다.

 

단기 및 중기 성과 극대화에만 급급 하는 이유는 부의 창출보다는 부의 보존을 선호하기 때문이다. 사람이든 조직이든 성공은 대체로 위험부담을 줄이도록 작용한다.

 

매일 아침 첫 번째 떠오르는 생각을 기록하라.

기타 여러 가지 위험을 감수할 기회에 대해 공개적으로 의견을 교환하게 하라

연간 계획수립 프로세스에 위험부담 목표를 추가하라.

 

진정한 가치창조에 집중하기보다 교묘한 속임수를 바탕으로 가치를 창조하는 것처럼 보이게 하는 조직이 많다. 그러한 조직에서 가장 중요하게 여기는 것은 개인적 이익 혹은 조직 내 개인의 우위 권력 등이다.

 

조직이 중요하게 생각하는 가치를 명확하게 밝히고 그것을 일관되게 추구하는 기업이 경쟁우위를 갖는다.

 

조직이 가장 중요하게 여기는 것을 명확히 표현하라.

- 조직이 가장 중시하는 것의 본질을 파악하라.

- 해고가 인생에서 최고의 기회일 수 있다.

- 결과를 잣대로 중요한 것을 구분하라

- 2분짜리 연설문을 깔끔하게 작성하는 것이 장황한 연설문을 쓰는 것보다 훨씬 어렵다.

 

비전의 설정은 기계적인 절차 즉 불확실한 세상에서 확실성을 확립하려는 절차로 변질되었다. 문제는 확실성이 비전을 대체하지 못한다는 것이다.

비전은 창안되고 육성되며 공유되고 탐구되며 확장된다. 반면 확실성은 축적되고 고정되며 계산되고 선전되며 추론되고 고질화된다. 비전은 진정한 리더십 및 공통의 목적에서 나오나 확실성은 강압적인 경영층 및 불확실성에 대한 두려움에서 나온다.

 

비전은 경영층의 변덕, 전략적 실수, 재무적 실책, 경쟁자들의 움직임, 시장의 반응에 따라 돌발적으로 변한다.

 

비전은 확신을 주는 것이다.

 

조직에서 내 방식이 아니면 떠나라 라는 식의 이야기를 많이 한다. 이는 비전이 결여되고 확신이 지나치다는 것을 의미한다. 비전은 공개적이고 시장 기회나 고객의 요구, 조직역량, 유능한 직원, 공동목적을 공고히 할 만큼 수완이 좋은 리더들에게서 비롯된다. 한편 확신은 폐쇄적이고 자아 및 편견, 엉뚱함, 카리스마에 의존하는 리더들과 외부적 위기상황을 반영한다.

 

이익은 고객의 욕구를 충족하고 문제를 해결해 준 데 대해 고객이 보내주는 감사 표시일 뿐이다.

새로운 문제는 항상 발생하고 거기에 대한 해결책도 늘 있기 마련이다.

고객의 실제 문제를 해결하라

고객을 자주 놀라게 하라. 당면문제가 아니라 미래문제에 대한 해결책을 제시하여 고객을 놀라게 하라.

 

그들이 원하는 것을 제공하라. 제품이나 서비스가 아니라 해결책을 팔라.

 

위대한 변화를 추구하는 척한다.

 

조직의 누구보다도 빠르게 변화하라. 세계 최고의 리더들이 중점적으로 하는 일이 바로 그것이다.

 

최고의 리더는 변화를 효과적으로 관리한다. 왜냐하면 그들은 스스로 변화하기를 선택하기 때문이다. 리더십은 변화를 필요로 하고 변화는 리더십을 필요로 한다. 둘은 불가분의 관계다. 리더 자신이 변화하고 겸손한 태도로 자신을 끊임없이 재창조한다면 그것이 조직 구성원들에게는 훌륭한 모범사례가 될 것이다.

 

리더가 조직원보다 빠르게 변하지 못하면 두 가지 함정에 빠진다. 하나는 스스로 예언자가 되려고 하는 것이고 다른 하나는 방어적으로 되는 것이다.

 

자주 그리고 신속하게 변화하라. 자주 관점을 바꾸고 편견을 극복하고 새로운 역량을 습득하고 새로운 아이디어를 수용하고, 신념을 새롭게 고치고, 옛 습관을 버리고, 관행에 의문을 제기하고, 통설을 거부할 줄 알아야 한다. 변화를 수용하고, 자신을 재창조하고, 끊임없이 새로운 대안을 찾는 리더가 조직을 성공으로 이끄는 열쇠다.

 

짐 콜린스는 55단계 리더십 마지막에서 겸양 및 강력한 의지를 결합한 리더십이라고 말했다.

워렌 베니스는 성공한 리더는 끊임없이 자신을 재창조한다고.

피터 드러커의 효과적 경영자 개념 즉 변화를 관리하기보다는 창조하는 개념을 포용할 것

 

변화는 조직을 불안정하게 하거나 마비시키지 않으면서 조직 전반에 주입되어야 한다. 오늘날의 리더는 근본적인 변화를 시도하여, 기업의 비전과 사명, 전략에서 경영구조, 문화, 기술, 업무처리 방식에 이르기까지 모든 것을 바꿀 태세를 갖추어야 한다.

이렇게 하려면 자기 자신 심지어 존재의 본질까지도 바꿀 의향을 가지고 그렇게 할 능력을 지녀야 한다.

 

지금껏 몇 번이나 자신을 재창조해 왔는가?

 

오늘 당장 자신과 관련된 무엇 예컨대 자신의 견해나 행위, 욕망, 목표, 습관 등을 변화시켜라. 그런 다음 매 주 하나씩 무언가를 변화시켜라. 지금껏 한 번도 행하지 않은 긍정적이고 건설적이며 유익한 무언가를 행하라. 오늘 당장 시작하라.

 

생존하는 것은 번성하는 것이 아니고 변화하는 것이다.

 

몸소 변화를 창출하여 변화의 리더가 된다는 것은 외부 변화보다 훨씬 더 빠르게 내부적으로 변화를 일으킨다는 것을 의미한다. 변화를 연기하거나 중단하거나 멈칫거리지 말라. 오히려 변화를 가속하고 촉진하고 진척시켜라.