20060612 잭웰치의 끝없는 도전과 용기 정리

내게 매우 의미있는 아이디어를 준 책이다.

경영은 이론이 아니라 실전이다.

 

[끝없는 도전과 용기] 잭웰치

 

나(잭웰치)의 기본적인 경영신념

  - 이기기 위해 열심히 경쟁하는 것

  - 현실을 직시하는 것

  - 당근과 채찍을 번갈아 사용하며 사람들에게 동기를 부여하는 것

  - 목표를 보다 높게 설정하는 것

  - 사람들이 임무를 확실히 완수하도록 가차 없이 추궁하는 것

 

▣ 어머니는 어떠한 상황에서도 정면으로 맞서야 한다는 것을 늘 강조하셨다.

또 “자신을 속이지 마라.

그렇다고 현실이 바뀌는 것은 아니니까 말이다.” 라는 말을 자주 했다.

“공부를 하지 않으면 넌 쓸모없는 사람이 될 거야.

아무 곳에도 쓸모없는 사람 말이다.

이 세상에 지름길이란 없단다.

자신을 속여선 안돼.”

 

▣ 내가 가장 많이 저지른 실수 중 하나는 외모를 보고 사람을 채용한 것이다.

 

▣ 하지만 언어능력을 채용기준으로 삼는 것은 가장 문제가 많은 방법이라는 것을 깨닫기 까지는 그리 오랜 시간이 걸리지 않았다.

 

▣ 종종 나는 학벌이 능력과 일치하지 않는다는 사실을 발견했다

학벌이 좋은 사람은 지적 호기심은 왕성하지만 한 가지 일에 대한 열정과 집중력이 부족하고 헌신하기를 꺼려하는 성의가 부족한 사람으로 판명되기도 했다.

 

▣ 고용안정을 실현할 수 있다고 생각하는 조직은 죽음의 문턱으로 들어서고 있는 것이나 마찬가지이다.

기업이 일자리를 보장해 주는 것이 아니라 고객을 만족시킨 결과 일자리가 보장되는 것이다.

고용이 평생 보장되는 천국 같은 직장은 없다는 냉정한 현실을 받아들여야 했다.

 

▣ 우리는 종신고용(Lifetime employment)을 보장하지 않는 대신 종신취업능력(Lifetime employability)을 기를 수 있도록 우리가 할 수 있는 모든 일을 할 생각이었다.

 

▣ GE에서는 매일 점심시간에 식당이나 복도에서 그리고 모든 사업상의 회의를 통해 격식을 갖추지 않은 비공식적이고 개인적인 인사관리 및 평가가 이루어지고 있다.

 

▣ 다면평가 방법을 통해 윗사람에게 아부하고 아랫사람에게는 함부로 하는 사람들을 가려낼 수 있었다.

일정 시간이 지나자 이 시스템 역시 쓸모없게 되었다.

사람들은 서로 좋은 말을 해 주어 각자의 평가점수를 높였던 것이다.

 

▣ GE 리더십의 4E를 갖춘 사람들이다.

여기서 4E란 강력한 에너지(Energy), 목표를 달성하기 위해 다른 사람들에게 활력을 불어넣는 능력인 격려(Energize), 까다로운 의사결정과정에서 ‘예’와 ‘아니오’를 명확히 말할 수 있는 결단력(Edge), 자신의 약속을 지속적으로 수행할 수 있는 실행력(Execute)을 의미한다.

4E가 하나의 P와 연결되어있다고 생각한다.

그것은 바로 열정(Passion)이다.

 

▣ 경영자들이 하는 일이 바로 B등급의 사람들이 A등급에 도달할 수 있도록 돕는 일이다.

 

▣ 내가 생각하는 잔인하고 거짓된 친절은 바로 스스로 더욱 발전하기 위해 노력하지 않는 사람을 계속 회사에 붙잡아 두는 것이다.

진정으로 잔인한 것은 그들이 나이가 들어 직업을 선택할 수 있는 기회가 줄어들고 자녀들이 성장하여 교육비가 엄청나게 늘어날 때까지 기다렸다가 그 때서야 회사를 그만두게 하는 것이다.

 

▣ 평가라고 하는 것은 원래부터 생활의 일부분이었다.

이러한 평가는 초등학교부터 시작되어 축구팀에서, 치어리더들 사이에서, 그리고 학생단체에서도 이루어지고 있다.

대학 입학도 같은 것이다.

우등생도 마찬가지다.

 

▣ 인생의 첫 20년 동안은 모든 과정에서 평가가 이루어진다.

그런데 왜 인생의 훨씬 더 많은 부분을 보내는 직장에서는 평가가 이루어지지 않는 것일까?

 

▣ 자신이 지금 하고 있는 일보다 미래에 하게 될 일에 대하여 더 큰 관심을 가진 사람은 그렇게 이상적인 사람이라고 할 수 없다.

그런 태도가 그가 지금 하고 있는 일에 치명적인 결과를 가져올 수 있기 때문이다.

 

▣ 일을 수행할 능력이 부족하다는 것은 어떤 장점으로도 커버될 수 없는 치명적인 요소이다.

 

▣ 수 년 동안 이곳 강사들은 경영을 함에 있어 해야 할 일과 해서는 안 될 일을 기록한 3,500페이지가 넘는 교재에 근거하여 관리자들에게 유용한 여러 사항을 가르치고 있었다.

 

▣ 나는 이곳이 특정 기능을 훈련시키는 장소가 아니라 리더십 개발에 초점을 맞춘 교육의 장이 되기를 원했다.

또한 GE의 최고 인재들의 가슴과 마음속에 자리 잡을 수 있는 곳이 되기를 바랐다.

 

▣ 나는 펩시의 교육방법이 마음에 들었고 최고 경영진 모두가 그에 대해 강의를 하기로 하였다.

강의를 통해 최고경영진이 더 넓은 시야를 가질 수 있도록 해 주었다.

현재 크로톤빌 강사진의 85%이상이 GE 최고 경영진이다.

 

▣ 내가 학생에게 가르침을 주는 것만큼 그들 또한 내게 많은 가르침을 주었다.

나는 모든 사람들이 서로에게 무언가를 배울 수 있는 분위기를 조성하는 사람이었다.

강의를 할 때 내게는 항상 여러 가지 아이디어가 있었고 그곳에서의 자유로운 의견교환이 그 아이디어들을 더욱 풍부하게 만들어 주었다.

나는 모든 사람들이 진취적이고 도전적이기를 원했고 지난 10년 동안 그들은 내가 바라는 대로 해 주었다.

 

▣ 훌륭한 선생님들은 그들 스스로가 한 명의 학생이 되었다.

그곳에서의 학습과 현장에서의 실습을 통하여 그들은 회사의 리더들을 가르쳤으며 또한 서로를 가르쳤다.

 

▣ 서로 다른 분야에 능통한 8명의 유식한 사람들이 함께 저녁식사를 한다고 생각해 보자.

만일 그들 각자가 갖고 있는 최고의 아이디어를 다른 사람들에게 전달할 수만 있다면 그 테이블에 앉아있는 사람들 모두가 얼마나 더 똑똑해지겠는가?

 

▣ 관리자의 유형

  1. 재무성과를 비롯한 그 밖의 여러 성과들을 올리면서 가치들도 공유한다.

  2. 성과를 달성하지 못하면서 가치도 공유하지 못한다.

  3. 성과는 달성하지 못했지만 가치는 공유한다.

우리는 그들에게 다른 환경에서 두 세 번의 기회를 준다면 분명히 성과를 올릴 것이라고 믿는다.

  4. 재무성과를 올리지만 가치는 공유하지 못한다.

독재자나 폭군처럼 군림하고 닥달한다.

우리는 더 이상 그런 관리자를 용납하지 않는다.

 

▣ 진정으로 중요한 것은 계층과 장소를 가리지 않는 열정과 놀라운 힘, 그리고 뛰어난 아이디어다.

이러한 분위기에서는 모든 사람들이 그렇게 행동하는 것이 기대되고 또한 환영받는다.

 

▣ 현장을 돌아다니며 직접 부딪치는 것이 실제로 진행되고 있는 일들에 대한 아이디어를 얻기 위한 최선의 방법이었다.

 

▣ Your back room is somebody else's front room.

구내식당을 직접 운영하지 마라.

음식만 전문으로 하는 회사에 맡겨라.

사내에 프린트 전문점을 운영하지 마라.

프린트만 전문으로 하는 회사에서 직접 운영하게 하라.

뒷방에서는 즉 자신이 강점을 갖고 있지 않은 분야에서는 절대로 최고의 성과를 이끌어 낼 수 없다.

 

▣ 우리가 해 낸 일이 어떤 것이었든 이젠 그것을 잊어버리십시오.

과거에 이룬 업적들은 오늘을 위해 아무것도 해 줄 수 없습니다.

이것은 완전히 새로운 게임이 될 것입니다.