24. 리더십 코칭(Coaching for Leadership)

  리더는 마치 성직자처럼 조직구성원의 인생을 위해 헌신해야 한다고 했는데 그렇다면 과연 어떤 방법으로 헌신해야 할까? 우리는 마샬 골드스미스 외 여러 사람이 공저한 ‘Coaching for Leadership’에서 몇 가지 중요한 힌트를 찾을 수 있다.

  조직의 성장은 혁신을 통해서 이루어진다. 조직은 혁신을 위한 새로운 아이디어를 창출하고 그것이 성장으로 이어지기 때문이다. 이 모든 성장과 혁신의 주체는 조직 구성원이다. 그러므로 우선적으로 조직구성원들을 먼저 변화시켜야만 한다. 그런데 변화의 목표는 코치가 결정하는 것도, 사장이 결정하는 것도 아니고 고객이 결정하는 것이다. 따라서 조직 구성원의 변화의 방향은 고객의 소리와 소비 패턴, 행태 따위를 통해서 컨센서스를 모아가야 한다.

  아울러 혁신은 환경변화의 속도보다 항상 앞질러 가야 한다. 그래서 어떤 조직이든 성장하기 위해서는 환경 변화율보다 학습율이 높거나 같아야 한다. 이것이 왜 모든 조직에서 조직구성원이 학습을 중요시해야 하는지를 설명해 주는 부분이다. 학습능력이야말로 변화대응 능력을 신장시키면서 조직 생존의 근간을 이루기 때문이다.
  혁신 능력은 학습능력과 직접적으로 연결되어 있고, 학습능력은 조직 전체를 통해서 책임중심의 조직문화가 작동할 수 있도록 하는 능력과 직접 연결되어 있다. 그래서 책임의식, 리더십, 학습 그리고 권한이 서로 통합적으로 연계되어 관계하지 않으면 장기적으로는 조직을 성공적으로 이끌어갈 수 없다.

  아메리칸 매니지먼트 어소시에이션 조사에 의하면 새내기 리더가 처음 보직을 받고 3개월 이내에 해고될 가능성이 22%이고, 자발적 이직 또는 실망스런 성과 따위로 12~18개월 내 해고되는 경우가 40%에 달한다고 한다. 그러므로 리더로 보직 받는 경우 적어도 처음 1년간은 매우 조심하여야 하며 각고의 노력을 기울여야 할 것이다.

  리더는 조직구성원이 ‘학습’, ‘일’, ‘놀이’의 세 가지 요소가 균형을 유지할 수 있도록 각별히 유념해야 한다. 인생은 항상 이 세 가지가 함께 작용하며 시너지를 창출하도록 해야 하기 때문이다.

  또한 리더는 늘 깨어 있으면서 전체적인 맥락에서 조직의 일과 사람, 그리고 조직 환경을 이해하고 인식해야 한다. 그리고 인식된 개념을 조직원과 공유하기 위해 반드시 말로 정확히 표현하여야 한다. 커뮤니케이션에 관한 한 내가 의도하는 바를 상대방에게 정확하게 전달해야 할 책임도 모두 나에게 있고, 상대방의 의견을 정확하게 이해해야 할 책임도 전적으로 나에게 있다. 나아가 리더는 자신이 말한 대로 실천하여야 한다. 이는 조직구성원과의 관계에서 가장 중요한 신뢰구축의 수단이자 자신의 실행력을 보여줄 수 있는 가장 좋은 방법이며 솔선수범이라는 리더십 기본이론을 실천하는 것이다.

  리더는 때로는 조직구성원의 현재 수준에 맞추어서 리더십을 조정해 나가는 상황리더십을 구사할 필요도 있다. 지나친 앞서감은 오히려 상황을 악화시킬 가능성이 많고 학습과 성장은 대체로 점진적으로 천천히 이루어지기 때문이다.

  조직구성원의 의사결정의 신속 정확성을 높이는 것이 리더의 가장 중요한 역할 중 하나이다. 예를 들어 축구경기를 보자. 11명의 선수가 각자 다른 포지션에서 운동을 한다. 경기를 하는 동안에는 선수들이 매 순간순간 감독이나 코치로부터 지시를 받을 수 없다. 각자의 위치에서 슛을 할 것인지 패스를 할 것이지, 패스를 한다면 누구에게 할 것인지, 어디로 뛰어가서 공을 받아 상대방을 공격할 것인지, 헤딩을 할 것인지 오버헤드 슛을 할 것인지 따위를 혼자 힘으로 신속 정확하게 결정해야 한다. 팀원 모두가 각자의 위치에서 신속 정확한 결정을 내리고 그 결정을 다른 팀원들이 서로 예측하고 함께 준비하고 행동할 수 있을 때 최고의 축구팀이 만들어진다.

  리더십도 마찬가지이다. 지시 통제 중심의 접근방식에 의할 경우 각 선수의 의사결정 능력은 발전을 기대할 수 없다. 지식기반 형 접근방식에 의하여 충분한 정보와 지식을 쌓고 그것에 의존한 합리적이고 자발적인 의사결정이 이루어지도록 하여야 한다. 의사결정의 신속 정확성 및 의사결정의 질과 양이 조직의 성과와 발전을 결정하기 때문이다.

  사람의 성장은 아주 간단한 다음의 네 가지 과정으로 구성된다.

  목표(Goal) : 변화를 원하는 상황이나 문제점
  현실(Reality) : 현재의 상황이나 문제점
  대안(Option) : 목표와 현실 간 괴리를 해소할 수 있는 방법들
  실행(Way forward) : 선택대안의 실행

  어떤 형태로든 목적지에 도달할 수는 있다. 하지만 홀로 가기에는 그 과정에 너무 많은 시간과 노력이 수반된다. 리더와 함께 GROW의 과정을 따라 동반성장할 필요성이 파트너십 과정이다. 변화의 목표를 정하고 이를 달성할 수 있도록 피드백 해 주는 것이 리더의 기본 역할인 것이다. 

  사람들은 자신이 해야 할 있다. 그래서 리더에 의한 코칭이 필요한 것이다. 코치는 조직구성원을 원하는 목적지까지 데려다 주는 사람이다. 조직의 리더는 반드시 조직구성원의 코치 역할을 해야 한다. 현대에 있어서 리더십은 코칭을 의미한다고 해도 과언이 아니다. 코칭이란 조직구성원의 변화와 발전을 지원하는 일이 자신이 가진 기술력의 범주를 넘어선다고 생각할 때 위협을 느낀다. 그리고 이 위협은 결국 걱정과 근심으로 이어진다. 거꾸로 자신의 기술력이 해야 할 일보다 뛰어나다고 인식해도 금방 싫증을 느끼고 지루해 한다. 그리고 그 지루한 기간이 길어지면 또 근심걱정 한다. 어느 쪽이든 서로 균형을 잃으면 방해를 받게 되는 것이다. 따라서 균형을 잃지 않고 도전 가능한 목표와 기술력이 서로를 이끌면서 성장을 도모해 나가도록 해야 한다.

  리더의 그림자는 길다. 그래서 리더의 생각은 즉흥적인 단기성과와 거리가 멀어야 하는 것이다. 장기적인 안목에서 큰 틀을 짜고 조직구성원을 부추기는 치어리더가 되어 모범을 보이며 조직구성원을 육성하여야 하는 것이다.

  커다란 바위 돌을 옮길 때 지렛대를 가장 효율적인 위치에 놓을수록 바윗돌이 움직일 가능성이 높아진다. 이와 같이 사람도 각자에게 잘 적용되는 효율적인 접근방식이 따로 있다. 한꺼번에 여러 가지를 변화시키려고 하는 것보다 결정적인 행태 한 가지를 변화시키려는 노력이 오히려 더 좋은 결과를 가져온다는 것을 기억하여야 한다.