코끼리를 춤추게 하라(2006,루이스 거스너)

내가 SHRM 세미나에 루이 거스너가 특별강연한다는 소식을 접하고 그의 책 한국판을 직접 들고 가 강연이 끝난 뒤 그에게서 직접 사인을 받았었다.

그런 그의 책에 나타난 경영관을 살펴보자 

 

▣ 루이 거스너의 경영방침

- 절차가 아니라 원칙에 따라 경영한다.

- 우리가 해야 할 모든 일은 시장 상황에 따른다.

- 품질, 경쟁력 있는 전략과 계획, 팀워크, 업적에 따른 보수, 윤리적 책임을 신봉한다.

- 문제를 해결하고 동료를 돕는 사람을 찾는다. 정치꾼은 해고다.

- 전략을 수립하는데 몰두한다. 실천은 여러분 몫이다. 스스럼없이 내게 정보를 제공하라. 나쁜 소식을 숨기지 마라. 문제가 커진 후에 알기 되는 것은 싫다.

- 나에게 문제처리를 위임하지 마라. 문제를 위로 올리는 것을 그만두어라.

- 민첩하게 움직여라. 실수를 했다 해도 너무 느려서 일어난 실수가 아니라 너무 빨리 행동해서 일어난 실수가 돼야 한다.

- 직위를 중요하게 생각하지 않는다. 문제를 해결할 수 있는 사람이라면 직위에 관계없이 회의에 부르자. 위원회와 각종 회의는 최소한으로 한다. 위원회에서 의사를 결정하지 않는다. 솔직하고 분명한 의사 교환을 많이 갖자.

- 정보기술 분야를 완벽하게 이해하고 있지 못하다. 배우기는 하겠지만 통달하리라는 기대는 접어라. 각 부서의 장들은 기술용어를 비즈니스 용어로 설명해야 한다.

 

▣ 형의 충고 중에서

- 사무용 홈 피시를 들여놓고 내부 메시지를 활용하라

- 근시안적 제안들, 영역 다툼, 몰래 하는 험담은 공개적으로 징벌하라. 너무 뻔한 얘기라고? 모르는 소리 IBM은 그것이 기술이다.

- 네가 하는 말과 행동이 회사 안팎에서 낱낱이 분석된다는 것을 잊지 마라.

- 마음속에 딴 속셈이 없는 조언자를 찾아라.

 

▣ 좀더 많은 소통의 책무를 위하여 CEO는 헌신해야 한다.

CEO는 항상 직원들 전면에 나서서 평이하고 단순하며 힘차게 이야기함으로써 그들로부터 확신과 조직적인 행동을 이끌어 낼 수 있어야 한다.

또한 나는 CEO 자신의 여러 해에 걸친 헌신 없이는 어떠한 조직의 변화도 불가능하다고 믿는다.

 

▣ 실적에 따른 보수

옛 방식	새 방식
단일화	차별화
고정된 보상	다양한 보상
내부지표	외부지표
자동자격	실적기반

 

▣ IBM은 한 마리 말을 아주 잘 타고 있었다.

그러나 그 말이 IBM을 태우고 달릴 수 있는 건 지쳐 쓰러지기 전까지 만 이었다.

 

▣ 막힘없는 성공상황 하에선 회사와 임직원들이 외부 현실에 둔감해진다.

이것은 시장에서 일어나는 일들이 회사의 성공여부와는 관련 없기 때문이다.

 

▣ IBM에 10년 가까이 있으면서 나는 문화가 승부를 결정짓는 하나의 요소가 아니라 문화 그 자체가 승부라는 것을 깨닫게 되었다.

결국 조직이란 조직원들의 가치창조 능력의 총합 그 이상도 이하도 아닌 것이다.

사업이든 정부든 교육이든 의료든 인간 활동의 어떤 분야의 기획이건 간에 문화적 요소들이 그 DNA의 일부가 되지 않고서는 장기적인 성공을 거둘 수 없다.

 

▣ 성공하는 조직은 거의 언제나 조직을 위대하게 만드는 요소들을 강화하는 강렬한 문화를 발전시킨다.

 

▣ 과거 IBM의 ‘개인존중’이 가져온 의도하지 않은 결과(한전과 매우 유사)

1. 개인이 존경을 얻기 위해 어떠한 노력도 할 필요가 없으며 그저 채용된 것만으로도 풍족한 수당과 평생고용을 기대하는 문화를 낳음

2. IBM인들에게 인사규정 및 법규집에 어긋나지 않는 범위 내에서 원하는 일은 무엇이든 할 수 있고 그에 따른 책임은 지지 않는 것을 의미하게 되었다.

근무성적이 나빠서 해고될 경우 회사가 자기를 존중하지 않은 것으로 되었다.

자신이 할 일을 제대로 교육시키지 않았다는 것이다.

상사가 어떤 일을 하라고 할 때 그와 생각이 다르면 그것을 무시할 수도 있었다.

 

▣ 요컨대 경영이 문화를 바꾸진 못한다.

경영은 일하는 사람들 스스로가 문화를 바꾸도록 초대할 뿐이다.

 

▣ IBM : 승진 따위의 내부적인 것에만 초점이 맞추어진 조직문화

 

▣ IBM 기업문화를 바꾸기 위한 8가지 원칙

1. 우리가 하는 모든 일의 동력은 시장이다.

2. 우리는 근본적으로 품질에 최우선으로 헌신해야 하는 기술회사다.

3. 성공의 일차적인 판단기준은 고객만족과 주주이익이다.

4. 관료주의를 최소화하고 생산성에 초점을 맞추는 진취적인 조직으로 운영한다.

5. 전략적 비전을 놓치지 않는다. : 어떤 사업이든 성공하려면 방향감각과 소명의식이 있어야 한다.

6. 시급함을 인식하고 사고하여 행동하라 : 계획하고 분석하는 일이 잘못되었다는 것이 아니라 당장 해야 할 일을 희생해서는 안 된다는 것이다.

7. 유능하고 헌신적인 사람들은 일이 일어나게 만든다. 특히 그들이 한 팀으로 서로 협력하여 일할 때 더욱 그렇다.

8. 전 직원의 필요와 우리가 속한 공동체의 필요에 민감해야 한다.

 

▣ 성공하는 기업과 성공하는 경영자에게는 근본적이고도 폭 넓은 세 가지 특성이 있음

1. 초점을 잃지 않는다.

2. 실행에 탁월하다.

3. 실천적 리더십이 풍부하다.

 

▣ 대부분의 경우 한 기업의 경쟁력은 그 기반사업에 있다.

기존사업의 방향을 재조정하고 거기에 다시 활력을 불어넣는 일은 아주 어려운 일이다.

그러나 장담컨대 그 기업을 울타리 너머로 집어던져 놓고 그 곳의 전혀 새로운 환경 속에서 성공시키는 것 보다는 훨씬 쉬운 일이다.

오래된 상식은 여전히 진리다.

한 우물을 파라.

당신을 파티에 데려온 파트너와 춤을 추어라.

진정 위대하고 성공하는 기업은 끊임없이 때로는 힘겹게 기반사업을 갱신하는 과정을 거친다는 것을 역사가 보여주고 있다.

 

▣ 그들은 당신이 점검하는 일을 중시한다.

- 경영자가 조직 내에 변화가 일고 있다고 생각만 하고 실제로 돌아가는 상황을 점검하지 않으면 안 된다.

경영자들이 저지르는 가장 큰 실수는 아마도 기대와 점검을 혼동하는 일일 것이다.

- 기업은 변화를 좋아하지 않는다.

조직을 구성하고 있는 개인들이 변화를 좋아하지 않기 때문이다.

- 효율적인 실행은 조직의 세 가지 특성 위에 구축된다고 나는 믿는다.

1. 세계 정상급 절차 : 월마트 매장관리, 도요다의 제품 수명관리

2. 전략의 명확성 : 당신 스스로 어디로 가고 있는지 모른다면 길이 당신을 데려간다.

3. 고성과 문화 : 직원들의 헌신

 

▣ 리더십이란 몸소 실천하는 것이다

- 위대한 조직은 개인의 연장이요, 그림자다.

위대한 조직은 관리되는 것이 아니라 지도되는 것이다.

위대한 조직은 통치되지 않으며 승리를 갈망하는 개인들이 끊임없이 성취수준을 높여가는 곳이다.

- 최고의 리더는 고성과 문화를 창출한다.

그들은 목표를 수정하고 성과를 측정하며 직원들이 책임감을 갖게 한다.

최고의 리더는 변화의 동력으로서 조직이 경쟁사보다 더 빨리 적응하고 전진하도록 몰아간다.

- CEO는 부하직원의 등위에 숨지 않는다.

- 리더십에서 가장 중요한 것은 열정이다.

열정, 하버드 경영대학원을 막 졸업한 풋내기였을 때 나는 열정이 실천하는 리더십의 가장 중요한 요소라고는 짐작도 못했다.

하버드 강의실에서 열정이란 단어가 언급되는 걸 들어본 기억이 없다.

 

▣ 공명정대함

- 예외를 주장하는 말들에는 늘 두 가지 공통점이 있다.

첫째는 규칙을 비틀어 예외를 인정해야 할 그럴듯한 이유가 항상 있다는 것이고

둘째는 하나하나 살펴보면 어떤 경우에나 말하는 사람 자신이 예외를 만드는 쪽으로 스스로를 설득하고 있다는 점이다.

- 예외가 게임의 일부임을 리더가 증명하게 되면 동료들의 신뢰는 날아가고 리더십은 결국 손상을 입게 된다.

허락을 받기보다는 용서를 구하기가 더 쉬운 문화는 시간이 흐르면 부패하기 마련이다.

원칙과 방침의 일관성과 공정성을 고수하지 않으면 리더십은 효력을 상실한다.

- 완전무결한 공명정대함 없이는 기업이나 조직의 리더가 될 수 없다.

또한 리더는 자신이 이끄는 조직이 행위규범을 충실히 지키게 해야 한다.

 

▣ 코끼리도 춤출 수 있다.

- 작은 회사는 신속하고 진취적이며 대응이 빠르고 효율적인 반면 큰 회사는 더디고 관료적이며 둔감하고 비효율적이라는 것이 널리 퍼진 상식이었다.

- 이 말은 터무니없는 말이다.

나는 이제껏 대기업이 되기를 원하지 않는 중소기업은 보지 못했다.

물론 겉으로는 골리앗에 맞서는 다윗이라고 허세를 부리지만 속으로는 나도 저 덩치 큰 기업이 갖고 있는 자원으로 한번 일해 봤으면 좋겠다고 말한다.

- 규모는 중요하다.

규모는 지렛대와 같은 힘을 발휘할 수 있다.

폭과 깊이는 더 많은 투자와 모험을 가능케 하며 또 미래의 보상을 위해 더 오래 인내할 수 있게 해 준다.

- 위대한 조직은 기업 전체가 공유해야 하는 작업과 지엽적이고 독특한 작업 사이의 균형을 잘 유지한다.

▣ 나는 평가 및 보상체계를 크게 바꾸지 않고는 IBM에 필요한 통합을 얻지 못하리라는 걸 알고 있었다.

▣ 내가 사무실에 여러 해 동안 걸어두고 있는 액자가 있다 거기에는 이렇게 쓰여 있다.

 

네 부류의 사람들이 있다.

1. 일이 일어나게 만드는 사람들

2. 자신에게 일이 일어나는 사람들

3. 일이 일어나는 걸 지켜보는 사람들

4. 일이 일어나고 있는지 조차 알지 못하는 사람들

- 대개의 경우 관찰자들은 창조하지 않는다.