감성의 리더십

마음을 다스리는 리더

이글은 리더가 가져야할 리더십 중 가장 중요한 덕목으로 감성을 들고 있다.

리더는 조직이 추구하는 목표를 설정하고 이를 가장 효과적으로 달성하여야 하는 사람이다.

조직의 성과를 극대화하기 위해서는 리더를 구심점으로

조직구성원 모두가 리더와 같은 생각을 가지고

같은 목표를 향해 매진하여야 한다.

지시형이나 선도형의 리더는 우월적 지위에서 리더의 생각을 강요하지만

전망제시형이나 코치형, 관계중시형, 민주형 리더는 리더의 생각과 구성원의 생각을 일치시킨다.

따라서 본서는 관계중시형과 같은 감성적 스타일의 리더십을 구사하되

상황이나 조직구성원의 성향에 따라 여러 가지 리더십을 복합적으로 활용할 것을 주장하고 있다.

지시형 이라고 해서 무조건 나쁜 것은 아니고

비상상황이 발생해 급박하게 업무를 처리해야 하는 경우 등에는 꼭 필요한 리더십이다.

나아가 특정의 한 가지 리더십만 고집하여서도 아니 되며

복합적인 방법으로 최적의 리더십을 발휘하여야 한다는 것이다.

그러기 위하여 가장 필요한 요소는 리더 자신의 감정에 대한 컨트롤이다.

리더가 상대방을 이해하기 위해서는 상대방의 감정을 자기 안에 가져와야 하는데(감정이입)

그러기 위해서는 철저하게 자기감정을 조절할 수 있어야 한다.

군대조직은 전쟁이라는 위급상황을 예정하여

일방적인 지시형의 리더십을 필요로 하는 반면

일반적인 형태의 조직은 왼뺨을 때려도 오른뺨을 들이밀 정도의 감성형 리더십을 필요로 한다.

감성형 리더의 으뜸은 예수라 말할 수 있으며 이와 같은 지도자들을 우리는 성현이라 부르는데

이들은 마음을 다스리는데 능통한 사람들이다.

자신의 마음을 비우고 거기에 조직구성원의 마음을 가져다 놓는 리더야말로

감성적 리더의 전형이라고 생각되어 이와 같은 제목을 달아보았다.

진정한 리더는 성현에 가까울 정도로 마음공부를 많이 한 리더라는 생각이다.

 

최고경영자 증후군

종업원들의 중요한 정보가 최고경영자에게 차단되는 현상을 말한다.

일반적으로 사람들은 자신을 어떻게 평가하는지 있는 그대로 솔직하게 알고 싶어 하면서도

정작 자신들은 남에게 솔직한 평가를 해주지 않는 경향이 있다.

리더에게 나쁜 소식을 전할 경우 피해를 의식하여 정보를 전달하지 않거나

이교도처럼 보이지 않기 위해 나쁜 정보는 빼고 좋은 정보만 전달하는 경우가 많다.

위로 올라갈수록 정보가 긍정적인 피드백만 해주고 부정적인 것은 제쳐두기 때문에

지위가 높을수록 선도형이나 지시형 리더십보다는 관계중시형, 민주형의 감성적 리더십을 통하여

이러한 증후군을 치유할 필요성이 있다.

 

관계중시형 리더십

감정을 터놓고 사람들과 교감하는 리더십을 말하는데

이런 리더들은 사람들과 그들의 감정을 소중하게 생각한다.

과업이나 목표를 달성하는 것보다 사람들의 감성적 욕구에 더 주안점을 두고

사람의 마음을 편안하게 해 주고 서로간의 조화를 이끌어 내어 전체가 공감하는 분위기를 연출한다.

따라서 팀의 조화를 꾀하고, 사람들의 사기를 진작시키고, 의사소통을 원활하게 하며

조직 내에 팽배한 불신을 치유하려 한다면 반드시 이 방법을 써야할 것이다.

 

리더십 발휘에 있어 직관력이 하는 역할

직관력은 업무적 차원에서나 일상의 차원에서

어떤 중대한 결정을 내려야 할 때 절대적으로 요구되는 리더십이다.

이 능력은 자기인식 능력을 갖춘 리더에게서 자연스럽게 발견되는 능력이기도 하다.

“리더는 자신의 직관에 의해 가시적 전략을 찾아내는 사람”(Richard fairbank)이라고 할 정도로

직관력은 리더십의 중요한 요소인데

이는 수많은 시행착오 과정에서 깨달은 사실을 바탕으로

우리의 뇌가 교훈을 이끌어내는 과정 속에서 발생한다.

우리의 뇌는 경험을 통해 교훈을 습득하여

다음에 그와 유사한 고비나 난관이 발생할 경우 잘 대처하도록 만들어준다.

결국 직관력은 지식의 축적을 통한 지혜로부터 나온다는 이야기다.

이러한 종류의 학습은 주로 언어가 도달할 수 없는 뇌의 깊은 부위에서 일어나는 것이기 때문에

리더는 지혜를 얻기 위하여 직관적 감각을 신뢰하는 방법을 배울 필요가 있다.

결론적으로 감성지능을 갖춘 리더는 직관을 통해 축적된 삶의 지혜를 이용할 수 있다.

그리고 그가 그러한 지혜가 전하는 목소리를 들으려면

자신의 내면의 소리에 귀를 기울이게 하는 자기인식능력이 필요하다.

 

불협화음을 일으키는 리더십

불협화음을 일으키는 리더십으로는 선도형 리더십과 지시형 리더십을 들 수 있다.

일이 마음에 들지 않는다고 자기가 직접 해버리는 식의

선도형 리더십을 오용하거나 남용하게 되면 리더의 섣부른 요구에 직원들이 혹사당할 수 있다.

선도형 리더는 대부분 일정한 원칙을 갖고 있는 경우가 드물기 때문에

그를 따르는 사람들은 리더가 원하는 바를 추측할 수밖에 없으므로

리더가 자신들을 너무 몰아친다고 생각하거나

심할 경우에는 자신들의 일처리방식을 리더가 미더워하지 않는다고 단정하여

조직구성원의 사기가 떨어질 우려가 많다.

게다가 선도형 리더들은 자신들이 설정한 목표에만 온 신경을 집중하므로

목표달성을 위해 함께 일하는 사람들에게는 신경을 별로 쓰지 않는 것처럼 보여

결국 불화를 일으키게 된다.

지시형은 “시키는 대로 해”라고 하면서 모든 상황을 세세히 통제하고 감독하는 스타일이다.

일의 피드백에 있어서도 잘한 것에 초점이 맞추어지기 보다는

못한 것에만 맞추어져 불화로 나아가는 전형적인 스타일이다.

지시형은 리더십 유형 중 가장 효과가 낮은 유형으로 선도형 리더와 마찬가지로

자기인식 능력과, 감성적 자기제어 능력, 그리고 감정이입의 능력을 무엇보다도 필요로 한다.

최악의 리더들은 일반적으로 감정이입의 능력과 협동력,

우수한 인재를 관리하고 키우는 능력을 모두 결하고 있다.

 

성공적인 선도형 리더가 되기 위한 조건

감정이입의 능력이나 자기인식 능력이 함께 구비되어야 성공적인 선도형 리더가 될 수 있다.

감정이입의 능력이 결여되면 맹목적으로 일을 몰아치기는 하는데

그 일을 하고 있는 사람들의 불만이 고조되고 있다는 사실을 모르게 된다.

자기인식 능력이 결여된 경우에는 자신이 실패한 이유를 알 수 없게 된다.

따라서 선도형 리더십은 전망제시형의 열정과 관계중시형의 팀워크 같은

다른 리더십 유형과 함께 어울려 사용될 때 제대로 성과를 거둘 수 있다.

 

자신의 견해와 부합되는 사례

나는 주로 인사에 관한 새로운 제도를 연구하거나 개선해 나가는 팀을 맡고 있는데

모두가 무에서 유를 창조하는 일들이어서 새로 전입해 온 과장에게 과제를 맡기면

그가 만들어오는 보고서가 마음에 들지 않는 경우가 많다.

나는 이 경우 그가 가져온 보고서를 고쳐서 쓸 것인가 아니면 처음부터 새로 쓸 것인가를 고민하게 된다.

처음에는 그가 성장하는데 도움을 주기 위하여 그가 만든 보고서를 자상하게 수정해 주었으나

점점 시간이 갈수록 마음이 조급해지며 짜증이 나게 되자

차라리 내가 직접 일을 하는 경우가 많아졌다.

전형적인 선도형 리더의 모습이다.

그러자 그는 다음부터 아예 내가 수정해 주거나 직접 보고서를 만들 것이라고 예측하여

노력을 게을리 하는 사례가 발생하였다.

이것은 내가 체험한 선도형 리더의 또 다른 폐단에 속한다.

이런 경우 지시형 리더십을 병행하여 책임 있게 과업을 완수하도록 이끌고 나감과 동시에

감성형 리더십을 발휘하여 자발적 동기부여가 이루어지도록 할 필요성이 있어

문제점을 구체적으로 적시하여 지적하는 한편

자녀교육이나 사적인 문제들을 서로 깊이 있게 의논하며

정감 있는 감정적 교류를 가졌던 사례가 있다.

 

실천 경험담

내가 모시는 상사는 지시형 리더십과 선도형 리더십을 혼합적으로 가지고 있는 분이다.

그 중에서도 지시형을 주로 하면서 부가적으로 선도형을 병행하여 구사한다.

그래서 대부분의 사람들은 그분을 두려워하며 접근을 꺼린다.

그러면서도 그분은 자기정화를 위하여 자신에 관한 솔직한 정보를 원한다.

그러나 본서에서 주장한 바와 마찬가지로 리더십 스타일상

그분에게 부정적 측면의 정보가 차단될 수밖에 없다.

그분은 그분이 가장 아끼는 나를 포함하여 몇몇 사람들을 불러놓고

왜 자신에 관한 부정적인 정보가 없는지를 물었다.

(그분이 나를 아끼는 가장 중요한 이유는

그분이 원하는 몇 가지 이상적인 상을 내가 가지고 있기 때문이라고 했다.

그분은 지난 8월에 조용히 나를 불러 나를 칭찬했는데

그분의 표현에 의하면 나는 성실하며, 이론에 밝고, 저돌적으로 추진력이 강하며,

거기에 금상첨화로 순수함 까지 가지고 있다고 했다.(*^^*) )

그분의 그런 요구에 함께 있던 다른 동료가 그분을 칭찬하는 정보를 늘어놓았다.

그것은 본서에서 주장하는 바와 같이

이교도처럼 멀어지지 않기 위한 방편이 아니었나 하는 생각이 든다.

나도 부정적인 의견이지만 예쁘게 포장하여 조심스럽게 내어놓았다.

그분은 내가 이야기 한 자신에 대한 부정적인 정보에 대하여

언짢은 표정으로 일종의 자기변명을 하셨다.

사람은 복잡한 듯하지만 대부분 이렇게 자기감정에 솔직하고 단순하다.

그러기에 감성적 리더십이 무엇보다도 요구되어지는 것이다.

감성적 리더십은 이렇게 단순한 감정들을 어떻게 조화롭게 운영하여

조직이 추구하는 목표와 일치 시킬 수 있는가에 대한 이론적 설명이다.

감성적 리더십을 발휘하기 위해서는 우선 자기의 감정보다 타인의 감정에 초점을 맞추어야 한다.

감성적 리더십의 본질은 감정이입에 있으므로 자기감정에 대한 희생이 수반될 수밖에 없다.

자기감정에 대한 희생은 자칫 마음의 병에 이어 육체적 질명으로 이어질 수 있다.

따라서 타인에 대한 감정을 이해하기에 앞서

자신의 감정을 다스리는 기술이 더욱 필요하다는 결론을 맺고 싶다.

결과적으로 인생이 끝이 없는 마음공부 이듯이

경영에서도 마음을 다스리는 기술이 가장 중요하다고 말할 수 있다.