숨겨진 힘:Hidden value(찰스 오레일리, 제프리 페퍼)

 

그러나 기업들에게는 우수한 인재를 확보하는 것보다 훨씬 중요하면서 얻기가 훨씬 힘드는 무엇인가가 필요하다.

그것은 인재들이 자신의 능력을 마음껏 발휘할 수 있는 기업문화 및 경영시스템을 구축하고

모든 직원들이 훌륭한 성과를 거둘 수 있도록 만들어주는 경영기법을 마련하는 것이다.

불행히도 우수한 인재는 10%에 불과하다.

따라서 기업들은 선택해야만 한다.

소수의 인재들을 확보하기 위하여 서로 치열한 쟁탈전을 벌일 것인가.

아니면 더욱 효과적이면서도 다른 기업들이 모방할 수 없는 차별화된 방법을 택할 것인가?

다시 말해 평범한 보통사람들이 우수한 인재들처럼 훌륭한 성과를 거둘 수 있는 기업조직을 구축할 것인가?

 

중요한 것은 성과 자체가 아니라 과연 그러한 성과를 어떻게 달성했느냐 하는 것이다.

 

산업심리학에서는 성과는 능력에 의욕을 곱한 것이라는 일종의 공식을 사용한다.

그러나 이러한 공식은 개인의 성과를 설명하는 근거로 부적합하다.

왜냐하면 기업조직에서는 성과가 직원들의 근무환경과 상호 인간관계의 결과로 나타날 수도 있기 때문이다.

 

Z이론...........BSC 등 수많은 이론들이 명멸했다.

그러나 이들 이론들 가운데 기업들이 원하는 지속적인 가치를 가질 수 있는 이론은 거의 없다는 것이다.

 

혁신에 대한 모방이 손쉽게 이루어지는 이유는 무엇인가?

역설적이지만 그러한 혁신을 매력적으로 만드는 바로 그 요소들 때문에 쉽게 모방이 이루어진다. ........

그리고 이러한 혁신에는 반드시 그럴듯해 보이는 용어들이 등장한다.

예를 들어 구조조정, 학습조직, 등의 유행어들이 나타난다.

또 보통 성과를 측정하기위한 체크리스트가 있다는 점도 공통점이다.

 

직원중심의 경영방식이 실제로 성과가 나타나기 위해서는 올바른 직원선발, 문화적 동화 및 보상에 이르기까지 매우 다양한 경영방식들이 각각의 방식과 함께 철저하게 조화를 이룰 수 있도록 해야 한다는 것이다.

 

이와 같이 매우 간단한 사실도 실제로 적용하기 위해서는

경영진이 각종 가치, 전략 및 경영방식들을 명학하게 일치시키기 위한 일관성과

지속적인 관심을 가지고 있어야 한다.

 

사우스웨스트에서는 인력부가 매우 중요한 역할을 하고 있다.

 

누구든지 성격을 바꾸는 일은 아주 어려운 일이다,

그래서 우리는 기본적으로 긍정적인 자세를 가지고 있는 사람들을 선발한다.

 

그 사람의 현재 가진 능력만 보지 않는다. 결국 중요한 것은 그 사람의 태도이다.

 

사우스웨스트 항공의 성공비결은

사우스웨스트 항공이 추구하는 가치, 궁극적인 목표 그리고

그러한 가치와 전략을 실현하는 데에 필요한 경영방식 등을 통합한 것에서 찾아볼 수 있을 것이다.

하드웨어적인 것은 모방할 수 있지만 직원들의 적극적인 태도는 누구도 모방할 수 없다.

 

성공은 경영진이 자신의 비전을 분명하게 제시하고 실천하는 일관성 있는 추진력에 바탕을 두고 있다.

 

시스코 시스템즈

 

인사부는 시스코시스템즈가 지속적으로 성공하기 위해서는 가치들이 매우 중요하다는 사실을 감안하여

자사의 기업문화가 경영전략과 일관성을 가지도록 만들고

그러한 기업문화를 더욱 발전시킬 수 있도록 항상 노력한다.

 

멘즈웨어

 

어린 시절 실수를 할 때마다 부모나 선생님이 그 실수에 대하여 마음에 상처를 줄 만큼 꾸중을 한다면

그 아이는 자라서 실수하는 것을 점점 두려워하게 된다.

 

인센티브 금액이 너무 클 경우에는 받는 사람들이 근무를 하면서 너무 인센티브에 집착하는 경향이 나타난다.

그러면 인센티브를 실시하기로 한 본래의 의도가 퇴색될 수 있다.

 

SAS

SAS는 직원들에 대한 실적평가 제도를 폐지했다.

이유는 아무런 효과가 없기 때문이다.

 

사실상 직원들의 실적을 관리할 수는 없다.

단지 해당 직원의 결과를 관찰할 수 있을 뿐이다.

단기 목표나 장기 목표를 세울 수는 있을 것이다.

그런 다음 느긋하게 목표를 달성했는지 그렇지 않은지 볼 수 있다.

 

그리고 봉급인상은 루소의 말처럼 인상이 되는 그 때 뿐이지 한 달만 지나면 사실 별다른 효과가 없다.

인상된 봉급에 익숙해지기 때문이다.

 

우리와 같이 지적자본이 중요한 조직에서 중점을 두어야 할 것은

직원들이 가장 하고싶은 일을 하게 하여 그 사람의 능력을 최대한 활용할 수 있도록 만드는 것이다.

 

sas가 다른 화사들과 다른 것은 모든 관리자들이 고유업무도 병행하고 있다는 것이다.

사장도 예외는 아니다 40%를 프로그래밍 업무에 종사.

 

소프트웨어 산업의 이직률이 평균 20%인 반면 SAS는 3%

 

PSS 월드 메디컬

 

MBA출신들은 사고가 너무 경직되어있고 자신의 생각만 옳다고 고집을 부리는 경우가 많았다.

 

지도자란 자신이 이끄는 사람들을 섬길 수 있어야 한다고 말한 바 있다.

지도자는 사람들이 잠재력을 발휘할 수 있도록 이끌고 가르치며 개발하고 의견을 제시해야 하는

책임감을 가지고 있다는 점에서 지도를 받는 사람들을 위해 노력해야 한다.

 

창조주간이라는 교육과정에서는 그 전날 학생으로 교육을 받았던 사람이

그 다음날에는 똑같은 자료를 가지고 다른 연수생을 가르치게 한다.

 

상사를 해고할 권리

만약 부하직원들이 상사를 해고할 수 있게 된다면 상사는 직원들의 목소리에 더 귀를 기울이고 직원들에게 최선을 다할 것이다.

 

사실 자신이 거느리는 직원에 의해서 해고되는 경우는 거의 없다.

단지 그러한 과정을 통해서 서로 솔직하게 이야기할 수 있는 기회를 마련하는 것이다.

 

AES

인수 초기에 우리는 그곳 전 직원을 대상으로 매년 가치관 조사를 실시한다.

이 조사에서는 사람들의 가치관에 대하여 여러 가지 질문을 던진다.

그들이 어떤 대답을 하는지는 중요하지 않다.

중요한 것은 그들로 하여금 기업의 가치라는 문제에 대해 생각해볼 기회를 준다는 점이다.

 

AES는 기업의 성공을 가져오는 열쇠는 바로직원들이라고 믿기 때문에

고위 임원들은 상대적으로 의사결정이 줄어들고 지위나 수입면에서 특별한 대우를 받지는 않는다,

오리려 고위 임원들은 운동경기의 감독이나 응원을 담당하는 치어리더 혹은

책임감을 상기시켜주는 사람 역할을 담당한다.

그리고 가장 중요한 것은 AES 고유 기업문화를 지키는 역할을 하게 된다는 것이다.

 

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어떤 조직이든 조직 내 인력의 숨은 가치를 진정으로 발휘할 수 있도록 노력하면 할수록

그 조직의 성공가능성이 더 커질 것이다.

특히 지적 자산과 지식의 중요성이 점점 커져가는 오늘날에는 더욱 말할 나위가 없다.

 

사람중심의 기업은 무엇이 다른가?

1. 명확하고 확실한 가치를 가지고 있다.

2. 핵심가치 실현을 위한 기업의 사람중심의 전략은 놀라울 정도로 조화를 이루고 있으며 일관성을 지닌다.

3. 창업자, 최고경영자 임원진은 리더로서 기업 가치를 유지하고

구성원 모두가 현실화시킬 수 있도록 도와주는 중요한 역할을 담당한다.

 

가치와 기업문화가 우선이다.

 

가치란 가치가 있는 것이나 중요성에 대한 믿음 즉,

특정 개인이나 집단이 중요하게 여기는 원칙이나 기준으로 정의할 수 있다.

 

(내 정의)

가치는 일관성 있는 실행을 통해서 정착된 믿음이나 원칙이고

문화는 이러한 가치가 구성원 모두에게 공유되면서 하나의 확고한 틀로 확립된 것

이 책에서는 중요한 가치에 대한 공통의 기준으로 정의

 

어느 기업이든 성공하려면 그 기업에서 진정으로 중요하게 생각하는 것이 무엇인지,

즉 그 기업의 가치를 이해해야 한다.

직원들은 회사측에서 어떤 행동에 대하여 보상을 하는지 신중하게 관찰을 하고

어떤 사람들이 앞서나가고 누가 승진을 하는지 지켜보며,

임원진은 무엇을 하고 어디에 시간을 할애하는지 보고 들으면서 자사의 가치를 이해한다.

기업의 방침과 경영방식은 그 기업에서 무엇을 중요하게 생각하는지 분명하게 보여준다.

 

대부분의 사람들은 자신이 하는 일이 다른 사람들에게 변화를 줄 수 있을 뿐만 아니라

상당히 중요한 것이라고 믿고 싶어 한다.

만약 자신이 하는 일이 가치가 없거나 자신이 추구하는 기본적인 가치에 반한다고 믿는다면

누구도 일에 대한 의욕이 사라질 것이다.

더 나아가 대부분의 사람들은 단순히 경제적인 주체가 아니라 한 인간으로 존중받고 싶어 한다.

다시 말하면 사람은 누구나 자신이 하는 일이 아니라

자기 자신의 있는 그대로의 모습으로 존중받기를 원하는 것이다.

또한 대부분의 사람들은 자신과 같은 생각을 가지고 있고

서로 우호적인 관계를 형성할 수 있는 사람과 함께 일하고 싶어 한다.

 

가치는 우수한 인재를 채용할 수 있도록 채용시스템을 개발할 수 있는 기반을 마련한다.

 

아무리 성공한 사람을 모방한다 하더라도

그 사람의 기본적인 가치관까지 오랜 세월 똑같이 모방한다는 것이 과연 가능할까?

 

그 가치와 기업문화에는 해당기업의 최고경영자와 직원들이 그에 대해 가지고 있는 믿음이 반영되어있다.

 

가치의 조율과 일관성

그렇다면 이들 기업들에서는 그러한 가치를 어떻게 실현하고 있는가?

1. 무엇보다도 경영진이 그러한 가치를 굳게 믿고 그러한 가치들에 따라 일관성 있는 행동을 해야 한다.

2. 기업의 가치와 운영 또한 그러한 가치를 반영하는 경영기법 사이에 반드시 일관성이 있어야 한다.

- 강력한 기업문화

- 조직에 맞는 사람의 채용

- 사람에 대한 투자

- 광범위한 정보공유

- 팀 중심의 경영시스템

- 보상 및 인정 : 금전적 인센티브 보다는

재미, 발전과 성장의 기회, 팀워크, 도전정신, 성취감 등 보다 본질적인 보상을 강조한다.

 

관리보다 지도가 중요하다

 

이러한 점에서 이들은 경영자가 아니라 리더다.

이들 최고경영자와 고위 임원들의 역할은 경영상의 결정을 내리는 것보다

해당 기업의 구성원들이 왜 자신들이 하는 일이 중요하고

또 변화를 가져올 수 있는지 분명하게 이해할 수 있도록 도와주는 것이라고 믿는다.

이들은 자사의 가치, 전략, 시스템, 핵심역량 사이의 완벽한 조화가 이루어질 수 있도록 항상 노력한다.

이러한 노력은 경영자들의 권력을 축적하는 것이 아니라 포기하는 것을 의미한다. : 섬김의 리더십

 

말보다는 행동이 중요하다

 

정신이상에 대하여 다음과 같이 정의하는 경우가 있다.

즉 정신이상이란 똑같은 일을 반복하면서 그 때마다 다른 결과를 기대하는 것을 말한다.

아무것도 변하지 않는다면 당연히 그 기업의 성과나 경쟁력 역시 변하지 않을 것이다.