배드 해빗(BAD HABIT)(잭디시 세스)

오만의 습관을 타파하는 방법은 다음과 같다.

첫째, 경영진이 새로운 도전을 할 수 있도록 주기적으로 순환시켜라.

그들이 낯설고 적대적인 시장, 혹은 모험적인 혁신으로 가득 찬 프로젝트에서 일하도록 배치하라.

둘째, 비전통적인 후계자 양성 계획을 실행하라.

다양한 후보들을 기능 조직, 지역 조직, 상품 조직 등 여러 분야에서 고속 승진 시스템에 올려 시험해야 한다.

셋째, 다양한 교육기관, 국가, 인종에서 인재를 등용하라.

퍼듀 대학에서만 인재를 채용해왔던 월풀은 후에 인도 기술자들을 고용하고 나서야

그들이 퍼듀 대학 인재보다 훨씬 재능이 뛰어나다는 사실을 알았다.

편협한 시각은 오만을 야기한다.

다양성은 우리의 시스템에 건전성을 유지하기 위해 시급히 필요한 것이다.

넷째, 리더십 교육을 통해 외부 시각을 불러들여라.

노엘 티치 교수가 GE에서 강연했던 ‘기업 가치 회생작업’, ‘배우는 자세’ 등은 좋은 사례이다.

회사 내부에서 누구나 도전할 수 있는 문화를 부추겨야 한다.

아이디어는 오만이 자라는 토양을 제거하기 때문이다.

다섯째, 리더십을 바꾸어라.

외부 인력을 끌어오는 것은 가장 극단적인 조치이지만 위기 상황에서 잘 작동하면 경각심을 부추길 수 있다.

 

기업이 성장하면 스스로 기능 사일로(조직간 장벽과 부서 이기주의)로 조직화하는 경향이 있다.

더 크게 성장하면 기능 조직 사일로에 지역 조직 사일로가 추가된다.

각각의 사일로들은 그 안에서 기업의 큰 비전을 잊어버리거나 전체 목적과 반대되는 일을 할 수 있다.

각 사일로들의 우두머리에게 비전을 주입할 강력한 리더가 없다면,

기업은 내부 전쟁의 갈등을 중재하면서 시간과 자원을 소비할 수 밖에 없다.

우리는 이를 영역 의식이라는 자기파괴 습관으로 규정한다.

특정 기능이 지배하는 기업문화가 해를 끼친 대표적인 사례가 모토로라이다.

엔지니어 엘리트주의 문화가 지배하던 모토로라는 기술은 뛰어났지만 고객을 이해하지 못했다.

그 결과 1990년대 중반까지 세계 휴대폰 시장의 33%를 점유하던 모토로라는

노키아의 공세에 밀려 점유율이 14%로 떨어졌다.

 

영역 의식의 증상은 다음과 같다.

첫째, 의견차이.

당신의 기업에는 한 명의 장군 대신, 자신의 방식대로 경영하기를 원하는 많은 부분의 참모들이 있다.

CEO는 모든 부서가 자극을 받을 만한 하나의 비전을 명확히 제시하지 못하고 권위는 땅에 떨어졌다.

둘째, 우유부단.

리더십에 공백이 생기고 각 부문 책임자들의 의견이 일치하지 않는 기업에서

무언가 결정을 내리는 것은 몹시 성가신 일이다.

이런 상황은 관료주의가 지배적인 경우 더욱 악화되어,

정책과 절차가 의사결정 권한을 대신한다.

셋째, 혼동.

강력한 리더십이 부재하는 상태에서 자치권을 누리는 책임자들이 너무 많으면

한 조직 내에서도 왼손이 하는 일을 오른손은 알지 못한다.

오늘날 이라크 전쟁에서 이런 현상을 볼 수 있다.

이라크에서 발생한 폭동사건을 두고 국방장관이 논평을 내는 동안, 현지의 장군은 또 다른 평가를 내린다.

넷째, 침체.

영역 의식의 의심 증상이 계속 발견됨에 따라 나타나는 현상은 누구도 행복해 하지 않는다는 것이다.

기업이 내부 갈등으로 마비되기 시작하면 근로환경은 금세 타락한다.

 

영역의식의 습관을 없애는 방법은 다음과 같다.

첫째, 내부 마케팅에 착수하라.

리더는 전 기능 조직의 모든 직원을 하나로 만들어야 한다.

그래서 직원들이 각 기능 조직보다 리더의 비전에 더 큰 충성심을 갖도록 해야 한다.

둘째, 관리자를 상아탑 밖으로 내보내라.

세력 다툼과 문화적 갈등을 진압하는 방법으로

사람들을 다른 기능적 혹은 지역적 사일로에서 순환 근무시키는 방법이 있다.

남의 문제를 직접 마주쳐 해결하는 것보다 타인을 이해하는 좋은 방법은 없다.

셋째, 영구적 교차기능 팀을 구성하라.

교차기능 팀이란 한시적으로 운영되는 태스크포스가 아니라,

모든 기능 조직이나 사일로의 대표를 포함하며 지속적으로 운영되는 팀을 말한다.

이 아이디어는 조직의 최상위에서부터 문화투쟁과 영역다툼을 타파하고,

협동정신의 고취와 위로부터의 비전 공유를 도모하는 것이다.

가장 좋은 사례는 소위 린 생산방식의 표준을 만든 도요타의 생산 시스템일 것이다.

넷째, 기능과 지역보다 고객과 상품 중심으로 재조직하라.

이 방법으로 손익센터를 재구성하면 기능적, 지역적 사일로들 사이의 내부 갈등을 진압할 수 있다.

 

기업이 자기파괴 습관의 발생을 초기에 예방하기 위해 할 수 있는 일은 무엇일까?

첫째, 현실부정의 습관을 예방하는 방법은

기업이 가지고 있는 기존 신념과 전통에 끊임없이 이의를 제기하는 시스템을 설치해 놓는 것이다.

둘째, 오만을 예방하는 방법은

당신에게 오만의 감정을 지속적으로 상기시켜주고,

오만의 길로 빠져드는 순간을 감시해주는 조언자나 경영고문을 두는 것이다.

셋째, 타성을 예방하는 방법은

타성에 젖어 있는 수준을 정량적으로 측정할 수 있는 강력한 측정 방법을 개발하는 것이다.

또 다른 예방책은 성과에 기반을 둔 보상 제도를 마련하는 것이다.

성과와 연결된 보상제도는 모든 직원이 혁신적이고 탁월해지도록 유도한다.

넷째, 핵심역량 의존을 예방하려면

현재 기술에서 차세대 기술로 선행적으로 이동할 수 있는 상태를 항상 유지해야 한다.

핵심 기술의 활용 범위를 다른 상품과 시장으로 확장하고

인수와 합병을 통한 성장 전략을 세워야 한다.

다섯째, 경쟁 근시안을 예방하려면

독립적으로 운영되는 경쟁 정보팀을 구성하고, 차세대 경쟁 기술에 투자해야 한다.

또한 미래 글로벌 경쟁의 각축장이 될 신흥 경제 시장을 겨냥해야 한다.

여섯째, 규모 집착을 예방하려면

수익성에 기반을 둔 성과 보상 시스템을 갖추고,

구매 부서를 단순 지원 기능이 아닌 전략적 기능으로 만들어야 한다.

마지막으로 영역 의식을 예방하려면

경영권 이양 과정에서 후계자 선정 절차를 투명하게 하고,

특정 기능 조직이 우월하게 여겨지지 않는 기업문화를 만들어야 한다.