20090626-0725 2009년 SHRM Conference를 다녀와서(D+3,4)

다음날 저녁에 가진 서강대 경영학과 양동훈 교수의 Pre Debriefing에서 양교수는 그동안 참여해 본 SHRM을 종합해 볼 때 최근 들어 인사관리의 방향은 Vision이나 Value 중심의 인사관리가 주를 이루고 있다면서

- 기능에서 전략으로

- 양보다는 질적으로

- 개인보다는 집단을 강조하는

- 신제도에 대한 추구보다는 새로운 제도를 정착시키려는 경향성이 강하다는 이야기를 했다.

 

Finance 분야나 Marketing 분야보다 인사 분야가 낙후된 것처럼 보이는 이유 중의 하나가 인사 분야는 계수화가 곤란한데 기인하는 것 같다면서 수치화, 계수화를 점진적으로 추진해 나갈 필요가 있다고 했다.

Accountability에 대해서도 이는 종국적으로 수치에 대한 책임이 되어야 할 것이라고 전망했다.

 

다음날부터 본격적인 컨퍼런스가 시작되었다.

나는 'SHED Or Die?' 라는 제목의 강연을 들었다.

SHED 라는 말은 강연자가 지어낸 약어(Abbreviation)이다. 그 말의 의미는 각각

S : Stabilizers

H : Hedgers

E : Energizers

D : Dominators를 의미한다.

 

그는 무릇 관리자는 악어가죽을 쓴 개구리처럼 철저하게 위장을 할 수 있어야 한다고 주장한다.

만일 그렇게 하지 않고 개구리 본래의 모습만 보이게 되면 죽을 수밖에 없다는 것이다.

조직을 이끌기 위해서 관리자는 자신의 본래의 모습을 감추고 필요에 따라 여러 가지 역할을 할 수 있어야 한다고 한다.

- 먼저 관리자는 조직을 안정화시키기 위해 조직구성원을 배려해 주는 조직 안정자(Stabilizers)가 되어야 한다고 주장한다.

- 다음은 조직이 위험에 빠지지 않고 회피할 수 있도록 자신이 신중한 모습을 보여 위험 회피자(Hedgers)가 되어야 한다고 주장한다.

- 세 번째는 조직을 활성화시키기 위해 Energizer가 되어야 하는데 에너자이저가 되기 위해서 가장 필요한 역량은 사교성이다.

- 마지막 네 번째는 주도자(Dominator)가 될 것을 주장한다.

남들보다 강한 목소리로 일을 추진력 있게 끌고 가는 주도자의 역할을 수행해야 한다는 것이다.

 

그가 주장하는 이론은 SHED 이론은 DISC`이론에서 가져온 것으로 인간의 경향성은 크게 네 가지로 분류할 수 있는데 주도형(Dominance), 사교형(Influence), 안정형(Steadiness) 신중형(Conscientiousness)이 그것이다.

인간은 각각의 유형별로 생각하는 방식이 달라 특정 유형에게 유익하다고 생각되는 것도 다른 유형에게는 유해하다고 생각되는 경우가 많다.

따라서 이들 여러 가지 유형의 사람들 모두에게 적합한 리더십을 발휘하기 위해서는 SHED 형 리더가 되어야 한다는 것이고 그렇게 하지 않으면 조직은 와해될 수밖에 없다고 주장한다.

 

이들 서로 다른 조직원 모두에게

- 때로는 주도형 악어가죽을 쓰고 강력한 지시 통제 중심의 리더 역할을 하여야 하고,

- 때로는 사교형이 되어 에너자이저 역할을 하여야 한다.

- 또한 신중형이 되어 꼼꼼히 따져보게 함으로써 위험을 회피하도록 해야 하고

- 때로는 안정형이 되어 주변의 사람들을 보듬고 감싸는 리더가 되어야 한다.

그렇게 하기 위해서 그는 개구리의 악어가죽에 해당하는 변신의 근본 뿌리(Basis of Change Roots)에 대한 ‘붙임'(attachment)과 '끊김'(Detachment)을 잘 관리해야 한다고 주장한다.

보통 인간의 근저에 가지고 있는 경향성은 주로 태어나 어머니와 교감하면서 형성된 경우가 많다고 주장하면서 그 경향성의 고리를 필요에 따라 수시로 붙이고 끊을 수 있는 사람이 되어야 한다고 주장한다.

그리고 그 방법으로 여러 가지 방안을 제시하고 있다.

- 우선 감정적 연결고리를 끊으라고 한다.(Release the emotional attachment)

- 연결고리를 끊는 방법은 먼저 주변 상황을 부정 대신 신나고 긍정적인 방향으로 재구성할 것을 제안한다. (Reframe the situation from 'oh no' to be 'wa hoo')

- 이어서 에너지를 재집중하고(Refocus your energy) 연결고리를 끊으면 된다는 것이다(Quit)

- 다음은 자신이 하고 있는 일을 그만두게 하기 위해 필요한 것이 무엇인지를 알아야 한다.(what do you need to stop doing)

- 그리고 자신이 변하고자 하는 방향을 생생하게 그려야 한다(Visualize)

- 그러기 위해서는 생각을 꼭 잡아 유지시켜야 한다.(stinking thinking)

- 아울러 무조건 입을 꼭 다물고 경청하여야 한다. (Shut up and Listen)

- 그리고 서로를 지지하고 격려하도록 하여야 한다.(support and encourage each other)

- 마지막으로 모든 것을 아는사람이 되어야 한다. (Be a know-it-all)

 

파리에 대하여 배울 수 있는 능력을 갖춘 개구리(부하직원의 생리를 제대로 파악할 수 있는 리더)가 되어야 하며 SHED 능력이야말로 가장 중요한 리더십 역량임을 주장한다.

그러한 리더가 되기 위해서는 본질적으로 에너지 매니저(Manager of energy)가 되어야 하고 열정(passion)과 용기(gut)를 가져야 한다고 덧붙였다.

 

그날 가진 디브리핑에서 양교수는 지난 3년간의 SHRM Trend를 설명하면서 이제는 실행의 우위(excellence in execution)를 확보해야 한다고 했다.

아울러 최고경영자에 의한 지속적인 전략 실행(Consistent execution of strategy by top management)과 검증된 관리능력을 찾아야 할 것(Finding qualified managerial talent)이라고 하면서 이제는 국제적인 HRM Integration(인사관리 통합)이 일어나고 있다고 했다.

최근의 경제 불황과 더불어 현재 미국은 고용조정에 대한 주제가 주를 이룰 것이라는 예상과 달리 어려운 시기에서의 안정이 더욱 중요함을 강조하고 있었다.

이런 시기에는 Contingency Plan(Back up Plan)을 마련해야 하며 고용조정보다는 오히려 핵심인력의 이탈(Turnover)을 최소화해야 한다는 주장이 지배적이다.

핵심인재란 그 사업이나 해당분야의 직무에 딱 맞는 사람을 일컫는데 그런 사람을 지키기 위해 노력해야 한다는 것이다.

 

SHRM Chairman을 포함한 주요 핵심인사들의 금년도 HR에 대한 견해는 불경기일 때일수록 HR의 역할이 부각될 수밖에 없다는 것이었다.

HR 담당자들은 오히려 불경기 때에 리더십을 발휘하여 조직 내에서 인정을 받을 수 있도록 해야 한다고 했다.

현재와 같은 불황기는 다른 사람들에게는 위기일지 모르지만 HR 담당자에게는 오히려 좋은 기회라는 이야기다.

그리고 과거와는 달리 최근의 경제위기에 대한 대응방식은 고용조정보다는 Bottom up 방식의 비용절감 방식으로 전환하고 있다고 했다.

지금까지 미국에서는 불경기 때에 주로 Minority에 대한 해고가 주를 이루어왔지만 오바마 대통령의 영향도 있겠으나 지금은 해고 보다는 공정한 처우에 관심을 두고 있다고 한다.

그리고 잘되는 기업들은 대부분 기업의 사업전략과 HR Professional에 의한 인사전략이 절묘하게 조화되고 있다고 한다.

 

잭웰치는 그의 연설에서 HR이 단기적인 성과에만 집중하면 순이익이 답보상태에 있으면서 매출액만 반짝 상승하게 되고 조만간 진정한 가치창출은 줄어드는 부작용을 초래하게 된다고 주장했다.

그러므로 현실적인 단기적 성과에 매달리기 보다는 장기적인 성과에 초점을 두고 평가결과와 보상이 장기적으로 일치하도록 해 주는 것이 바람직하다고 했다.

따라서 인사설계도 10일 보다는 10개월, 10개월 보다는 10년의 장기적인 관점에서 설계되어야 한다고 했다.

아울러 현재의 불경기는 당장의 두려움과 걱정에 좌절하지 말고 장기적으로 생각하고 대처하는 것이 바람직하다고 했다.

그리고 불경기는 오히려 혁신의 기회라고 했다.

혁신은 관리를 적게 하고 조직간 경계를 허물며 의사소통이 적극적으로 이루어지도록 하여야 한다고 했다.

그동안 GE가 행했던 하위 10%에 대한 해고정책은 무자비하게 이루어진 것이 아니며 조심스럽게 충분한 과정을 거쳐 부적합한 사람을 걸러낸 것이라고 주장했다.

아울러 HR이 ROI에 영향을 미치도록 하여야 하며 그 수단이 되는 인사평가, 교육, 인재발굴 및 유지 등을 통해 매일 매일 조금씩 장기적으로 개선해 나가야 할 것이라고 했다.

그는 늘 CHRO(인사담당 최고책임자)를 가장 중요한 사람이라고 주장해 왔듯이 이번에도 CHRO는 스스로 그 중요성을 입증해 보여야 할 것이라고 했다.

 

이번에도 Retention 전략에 관한 주제가 많았는데 흥미로운 통계가 몇 가지 있었다.

- Job Opening(구인)이 18% 하락하면 지원자 수는 3배나 증가한다는 것과

- 1%의 해고는 31%의 자발적 퇴직을 유도하며

- 0.5%의 해고는 13%의 자발적 퇴직을 유도한다는 이야기와 함께

우수인재는 결코 경기를 타지 않는다는 것을 설명해 주었다.

 

아울러 인재유출을 막기 위해서는 유입구조를 어렵게 하는 것이 좋다는 제언을 하고 있다.

(Narrow the front door to close the back door)

아울러 이직을 감소시키기 위해 가장 중요한 요소는 무엇보다도 인간존중이라고 하면서 이직원인 분석결과

- communication 장애가 77%로 가장 많았고

- 이어서 인정(appreciation)을 받지 못하는 경우가 70%,

- 성과에 대한 보상이 제대로 이루어지지 않는 경우가 57%,

- 나쁜 매니저를 만난 경우가 55%,

- 회사가 자신에게 진솔한 관심을 보여주지 않은 경우가 50%이고

- 자신의 아이디어를 들어주지 않은 경우가 40%순으로 나타났다.

 

Retention 전략 가운데 First day Effect 라는 것이 있었는데

입사하는 첫 날 최대한의 관심을 보이면 퇴사확률이 매우 줄어든다는 이론이다.

입사할 때 작은 선물과 함께 충분한 오리엔테이션을 해 주고 Executive가 직접 인사 등을 하게 되면 자신을 존중해 주는 회사에 대한 충성도가 높아져 이직률이 낮아지게 된다는 것이다.

그런 의미에서 우리 회사에서 실시하고 있는 신입사원에 대한 멘토링은 매우 중요한 의미를 지니고 있다.

 

경기가 풀리면 떠나겠다고 응답한 10명중 4명은 Generation Y 였다. 그런 면에서 이들 Y세대에 대한 대책도 필요하다 할 것이다.

 

최고의 직장이 되기 위한 조건(Great Working Place)을 보면

- Listening(직원들의 의견을 많이 들을 것)

- Thanking(직원들에게 항상 감사할 것)

- Developing(교육훈련 시키고)

- Caring(보살핌)

- Inspiring(직원 각자가 소중하고 중요한 존재라는 인식을 심어줌)

- Sharing(이익 뿐 아니라 손해도 함께 나눌 것)

그래서 그들은 Employee first, Customer second, Stockholder third 라고 주장한다.

GWP 100대기업의 수익률은 14.15%인 반면 100 Best 기업의 수익률은 10.63%에 지나지 않아 오히려 GWP 기업에 투자하는 것이 유리한 것으로 나타났다.

 

GE의 Session C에 대한 명확한 해설을 들을 수 있었다.

Session C는 GE의 각 부문장이 함께 모여 새로운 신규사업을 추진하는 회의를 말한다고 한다.

각 계열사 사장들이 session C 회의에 몰려 각 부문의 우수한 인재들을 새로운 사업에 투입시키는데 여기서 성공한 사람들은 더욱 더 큰 Project에 참여하게 되고 점진적 지속적으로 성공의 기회를 부여받게 된다.

하지만 더 이상 성장을 못하게 되면 중도에 정지하거나 회사를 나가 다른 곳에서 성장의 기회를 갖게 된다는 것이다.

 

금년에도 코칭에 관한 주제를 다룬 session이 많았는데

‘Coaching can work' 이라는 주제에서는 코칭의 이점에 대하여

코칭을 하게 되면 직무성과와 직무만족도가 동시에 상승한다는 이론을 주장하고 있었다.

일반적으로 직무성과와 직무만족도는 항상 같은 방향성을 띄지는 않는다.

하지만 코칭의 과정을 거치게 되면 그것은 항상 같은 방향성을 가지게 된다는 주장이다.

특히 아시안의 경우는 코칭을 통해 직무만족도가 68% 상승할 때 성과가 69%나 향상하는 것으로 나타났다.

그런 의미에서 보면 우리 회사에서 현재 추진하고 있는 코칭리더십 기반 신 인사평가제도는 시의적절 한 것이 아닌가 싶다.

 

문제를 해결하는 방법 중 가장 좋은 방법은 더 이상 분해가 불가능해질 때까지 단순화하는 것이라고 한다.

(The best answer to any problem is the solution that is as simple as possible, but no simpler)

 

우리에게 교훈이 될만한 또 다른 좋은 이야기는 우리가 어떤 사람을 만나고 어떤 책을 읽는가가 5년 후 우리의 모습을 결정한다고 하는 표현이었다.

(Five years from now your life will basically be the same, except for two things the people that you meet and the books you read)

 

우리에게 부정적인 자세가 계속되는 이유는

- Habitual thinking makes it normal to focus on the wrong(습관적 사고가 잘못된 곳에 집중하도록 하기 때문)

- Culture accept it(조직문화가 그것을 받아들이기 때문)

- We tolerate it (우리가 그것을 참고 견디기 때문)

- Sensationalism sells (본능이나 호기심을 자극하여 인기를 끌려는 경향성)

- It naively elevates self esteem(순진하게 자존심을 부추겨주기 때문)

- It subtly get in (미묘하게 숨어들기 때문)

- It gets attention (주의를 끌기 때문) 이라는 것이다.

 

이와 같은 부정적 자세를 없애기 위해서는 우리의 In put을 바꾸어야 한다.

바꾸어야할 In put의 범위에는 행태(Behaviors), 자극(Stimuli), 생각(Thoughts), 자세(Attitudes), 결과(Results), 그리고 성과(Performance) 따위이다.

- 우리는 가능한 한 무엇이 잘못되었나 보다는 앞으로 가능한 것이 무엇인가에 집중하여야 한다.

- 아울러 머리보다는 가슴으로 반응하여야 한다.(React from heart not your head)

- 나아가 그들의 언어로 이야기 하라는 것이다.

그래서 그들이 당신을 이해할 수 있도록 하여야 한다.

- 상대방에게 최선을 다 한 후 신의 축복을 기다려라(Count your blessing - appreciate!)

결과는 신의 몫이다.

 

지속적인 고성과 창출을 위한 궁극적인 방안에서 Scott cawood는 지금까지는 조직에 몰입하고 헌신하는 사람들이 이윤과 성과를 향상시켰지만 이제는 이런 사람들을 성공(success)으로 이끄는 과정이 추가되어야 한다고 주장한다.

갤럽 연구에 의하면 조직구성원의 74%는 업무에 몰입하지 않고 있으며 24%만이 업무에 몰입한다고 한다.

그러나 최고의 직장(Best place to work)이 되기 위해서는 12%만이 몰입하지 않고 88%가 업무에 몰입할 수 있는 회사가 되어야 한다.

그렇게 하기 위해서는 전략(strategy), 실행(Execution), Culture(문화), 리더십(Leadership), 의사소통(Communication)의 다섯 가지 측면에서 총체적으로 관리하여야 한다.

 

우선 전략 측면에서 보면

- 전략은 의도적(Intentional)이어야 하며 모든 직원이 이해할 수 있는 것(understandable)이어야 한다.

 

실행적인 측면에서는

- 직원 모두가 함께 협동해서 일할 수 있어야 하며(collaboration) 헌신할 수 있는 일(contribution)이어야 한다.

 

문화적인 측면에서는

- 직원들이 공정(fairness)하게 처우 받고 직원 각자가 자신만의 독특한 전문영역을 확보(Unique workplace)해야 하며 보상, 피드백 등 자신의 일에 대한 인정(Recognition)을 받을 수 있어야 한다.

- 공정한 조직문화를 만들기 위해서는

․ 모든 사람을 동등하게 처우할 것이 아니라 성장을 지원할 수 있는 시스템을 만들어야 한다.

․ 아울러 직원들이 최선을 다하는데 방해가 되는 조직을 제거해야 한다.

․ 불평보다는 신뢰를 심어주어야 한다.

․ 신분상의 차이를 최소화해야 한다.

․ 그리고 ‘사람’에 투자해야 한다.

 

리더십 측면에서 보면

- 리더는 부하와 상사 상호간에 서로 믿고 존경하는 신뢰성(Credibility)이 있어야 하며 성과를 창출할 수 있는 능력(Capability)이 있어야 한다.

- 믿음을 주기 위해서는

․ 기본에 충실해야 하며 일관성 없는 지시를 없애야 한다.

․ 지시나 협박보다는 인정이 필요한데 조사결과 89%는 인정(recognition)이 성과를 창출한다고 말하는 반면 1%만이 협박으로 성과를 창출할 수 있다고 말한다.

 

사람들이 조직을 떠나는 이유는

- 자신의 커리어를 쌓기 위해서

- 더 많은 보상을 받기 위해서

- 자신의 일관성을 확보하기 위해서

- 그리고 자신의 상사를 더 이상 견딜 수가 없어서이다.

 

어떤 이(마크)는 ‘나는 멋진 칭찬으로 두 달 간 살 수 있다’

(I can live for two months on a good compliment)는 말을 남기기도 했다.

 

어떤 측면에서는 기성 직원을 동기부여 시키는 것 보다는 right people을 확보하는 것이 더 낳다.

왜냐하면 그들은 스스로 동기부여 되기 때문이다.

그러므로

- 채용은 까다롭게 하고(Hire tougher)

- 업무 간섭을 최소화 하고 (Manage easy)

- 해고는 빨리(Fire sooner)하는 것이 좋다.

 

컴뮤니케이션 측면은

- 직원들 자신이 소중하다는 것을 알 수 있을 만큼 투명하게 (Transparent)하야 하며

- 실질적인 주제에 관해 토론하고 신뢰를 형성할 수 있도록 상호작용(Interactive)하여야 하며

- 단지 정보를 공유하는 수준이 아니라 지속적이고 반복적인 형태로 일정해야 (constant)한다.

 

그래서 컴뮤니케이션에 있어서는 100/100Rules를 꼭 명심해야 한다.

100/100Rules란 듣는 것이든 말하는 것이든 다른 사람을 이해시키거나 내가 이해하여야 하거나 그 책임은 100% 본인에게 있다는 것이다.

(I'm 100% responsible for ensuring that you understand what it is I am saying. When I listen to you, I'm 100% responsible for ensuring that I understand what you are telling me)